רקע:

חברה המייצרת חומרי גלם לתעשיית הטכסטיל ברחבי העולם.

הכנת החומר לייצור מתבססת על חומרי גלם מגוונים, המסופקים בחלקם על ידי ספקים מקומיים ובחלקם באמצעות ספקים בחו"ל.

בחברה קיימת רשימה של חומרי גלם קריטיים לתהליך הייצור.

לחברה נוהל התקשרות והזמנות מספקים באמצעות מחלקת הרכש.

מחסור בחומרי גלם קריטיים, עלול להביא להשבתת תהליכי שרשרת הייצור ולגרום להפסדים כבדים לחברה.

האירוע המתוחקר:

במהלך ספירת מלאי שגרתית במחסני החברה, התגלה כי אחד מחומרי הגלם הקריטיים לתהליכי הייצור אזל לחלוטין.

בוצעו מספר פעולות חירום על מנת שלא להגיע להשבתת תהליכי הייצור:

• הוקטנה פעילות הייצור.
• נעשה שימוש בחומר גלם שיועד למפעל אחר.
• חומר גלם נוסף הוטס בחירום מחו"ל.

שאלת התחקיר:

כיצד הגיע המפעל לאפס מלאי של חומר הגלם הקריטי?

בניגוד למצב הסדור, בו מתקיים תחקיר בסיומו של אירוע, במקרה שלפנינו, בשל חומרת המצב וההפסדים הכספיים הכבדים שעלולים היו להיגרם עקב השבתת מקטעי ייצור של המפעל, הוחלט לבצע את התחקיר תוך כדי השתלשלות האירוע.

ראשית, על מנת להימנע ממצב של השבתת תהליך הייצור ובמקביל להיערך למענה לטווח הזמן המיידי.
שנית, לאחר סיום האירוע, להשלים את התחקיר על מנת לתת מענה שלם וסדור לאירוע.

שלב איסוף הנתונים היה מורכב ודינאמי בשל העובדה כי האירוע היה בעיצומו וטרם הסתיים. על מנת לפעול נכון בשלבי התחקיר השונים, בוצע תהליך של "הקפאת מצב ונתונים" בהתאם להתגלגלות האירוע והתקדמות התחקיר. בסופו של התהליך שוכללו כלל הנתונים, על מנת לייצר בסיס אחוד ומדויק שלהם, עימו התקדמנו לשלב השני בתחקיר, מיפוי פערים.

במהלך האירוע מופו מספר פערים משמעותיים שחייבו התייחסות מערכתית, ללא קשר לשלב בו היה התחקיר מצוי בכל רגע נתון:

• אין הגדרה מה הוא איחור חריג במועד אספקה.
• אין הגדרה לנקודות קריטיות בתהליך קבלת טובין במפעל.
• אין עדכונים שוטפים ללקוחות פנים ארגוניים על מועדי האספקה של פריטים קריטיים.
• אין נוהל המגדיר חריגות במועדי אספקה של חומרים קריטיים ומי אחראי לכתיבתו וליישומו.
• מערכת המחשוב אינה תומכת בניהול המלאי במחסני החברה.
• דרישת רכש מקורית לספק יצאה באיחור ניכר מהמקובל.
• הגדרת רמת מלאי לחומר (לחומרים ופריטים קריטיים נוספים)  אינה משכללת את אי הוודאות  במועד הגעת אוניות לנמלי ישראל וזמינות החומרים אצל הספקים.
• מהוצאת דרישה לרכש ועד לקבלת הטובין במפעל אין תקשורת בין מוציא הדרישה, למחלקת לרכש.

בשלב שלאחר מיפוי הפערים, היה "ברור כשמש" למשתתפי התחקיר את מי ממחלקת הרכש יש לפטר (העובד שהוציא את ההזמנה באיחור) בגין האירוע. נושא הפיטורים הגיע לשולחנו של המנכ"ל עוד בעיצומו של האירוע. עמדתי על דעתי כי אנו מתחקרים לגופו של מקרה ולא לגופו של אדם. זו הייתה הזדמנות יוצאת דופן להעביר מסר ארגוני לכלל העובדים על תהליך הלמידה באמצעות התחקיר. זאת ועוד, הצעתי כי נעסוק בשלב מאוחר יותר, לאחר סיום האירוע, בשאלות האם העובד המסוים הזה במחלקת הרכש אכן מתאים לתפקידו? כיצד הוא אובחן, מוין וגויס לארגון? האם עבר הדרכה מתאימה במועד קליטתו? האם עבר השתלמויות מקצועיות במהלך עבודתו בארגון? האם יש בידיו הכלים המתאימים לייצר מתאם בין האחריות שנדרשת ממנו לבין הסמכות למימוש תפקידו?

לקחים מרכזיים:

• נקבעו מלאי ביטחון של חומרים קריטיים במפעל.
• בוצע תהליך של בניית מחזור התנהלות הזמנה באופן שיקיים מתאם בין דרישת הלקוח הארגוני, מחלקת הרכש, דרך הספק ועד הגעת חומרי הגלם למפעל, על מנת לשמור על מלאי  הביטחון של החומרים הקריטיים.
• בוצע תהליך ניתוח זרימת ההזמנות ובעקבותיו "עץ החלטות" לתהליכי ביצוע הזמנה.
• נקבעו נקודות זמן בהתאם למלאים ולקריטיות חומרי הגלם בהם תתבצע הטסה שלהם.
• נבנה ויושם נוהל המגדיר ומטפל בתהליך משלב ייזום ההזמנה ועד הגעת החומר למזמין.
• החל מהלך של התאמת מערכת המחשוב על מנת שתתמוך, ברמת אמינות גבוהה, בניהול רמות המלאי בחברה.

לסיכום:

• אירוע של "הכול בגלל מסמר קטן" שנזקיו עלולים היו להסתכם במיליוני שקלים לארגון.
• רק שלושה שבועות מאוחר יותר, לקחי התחקיר הוכיחו עצמם ו"עץ ההחלטות" הוביל להטסת חומר גלם מחו"ל במועד נתון, באופן שמנע השבתת הייצור ונזקים כבדים לארגון.
• האירוע נוצל להעברת מסר ארגוני כי התחקיר והארגון אינם עוסקים בחיפוש אשמים אלא בתהליכי למידה.
• התחקיר פתח צוהר והציף סוגיות הראויות לעיון מחודש, שעניינם תהליכי גיוס, קליטה והדרכת עובדים חדשים בארגון.