ייעוץ ארגוני

במחצית שנות ה-60 של המאה הקודמת החלה להתפתח בארה"ב האסכולה האקדמית בנושא הפיתוח והייעוץ הארגוני. ברור היה כי דינאמיקת השינוי ההולכת ומואצת בעולם העסקי מחייבת הבנייה של כלים אמפיריים ויישומיים, על מנת לאפשר לארגונים להתמודד עם אותם שינויים ולשמר את יכולתם העסקית בעולם המשתנה.

על מנת לחולל שינוי באמצעות פיתוח ארגוני יש לפעול בשלושה רבדים:

1. אנשים
2. מבנה
3. טכנולוגיה

ייעוץ הארגוני הבא להפנים תהליך של פיתוח בארגון, מפעיל "שיטות" המקיפות קשת רחבה של פעילויות. בקצה אחד, מאמץ עומק ארוך טווח לשיפור כולל של הארגון (תרבותי, אסטרטגי, מבני, ניהולי ואיכותי). בקצה השני ובמקביל, פעילויות ממוקדות (בניית צוות, הקניית הרגלי עבודה מתאימים, טיפול אד-הוק בבעיות, שכלול "ארגז הכלים" הניהולי).

הייעוץ והפיתוח ארגוני מכוונים לתכלית אחת של ניהול השינוי: להשפיע על התוצאות העסקיות של הארגון, ונסמכים על שלוש רגליים בתהליך: יצירה והתאמת חזון, בניית תוכנית אסטרטגית ותוכנית הטמעה ומימוש.

ניתן לאפיין את תהליך הייעוץ לארגון כבעל חמישה שלבים המובילים לשינוי: אבחון הצורך > הגדרת הרצוי > בניית תוכנית שתוביל לרצוי > בנייה והקניית יכולות >  הטמעה. כל פעילות נבחנת דרך פריזמת הגידול בתפוקות ובמכלול התוצרים הארגוניים האחרים שמביא השינוי.

על מנת לחולל שינוי בארגון ולהתאימו למציאות עסקית קיימת, מחד, ומאידך, לתת לארגון את הכלים להתמודד עם עתיד עסקי אשר בדרך כלל לוט בערפל, יש להטמיע בארגון תהליכים מובנים של למידה מתמשכת לאורך זמן.

היכולת לצפות ולתכנן את העתיד העסקי כחלק מובנה מתהליכי הפיתוח בארגון, הם אבן הרושה, המבטיחה את קיומו של הארגון לאורך זמן. די אם נזכיר את חברות נוקיה וקודאק, אשר החלטה אסטרטגית אחת שגויה הובילה למעשה להפיכתן מחברות שולטות בתחומן, לבלתי רלוונטיות עד להיעלמותן מהמפה העסקית הגלובלית. בראשונה, הייתה זו ההחלטה שלא להיכנס לתחום הסמארטפונים ובשניה, ההחלטה שלא להיכנס לתחום הדיגיטציה בצילום.

במאמר זה, אני מבקש לשים את הדגש על הפאן המעשי של תהליכי הפיתוח הארגוני ואופן יישומו בפועל בתוך הארגון.

מניסיוני בעבודה משותפת עם חברות וארגונים, נושא יישום הייעוץ הארגוני לוקה בחסר. החוסר מוצא את ביטויו בעיקר בפער בין ההגדרות, התבניות, הנהלים ותוכניות ההדרכה כפי שנבנו כחלק מהפיתוח הארגוני לבין יישומם הלכה למעשה על ידי חברי הארגון.

אחת ממושכלות היסודות המתבקשות, לטעמי, בתחום פיתוח ההדרכה היא לשאול שתי שאלות מקדמיות: "מה הוא ההישג הנדרש?" (בכל פעילות, כמו גם בתחום תוכנית העשרה ופיתוח עובדים ומנהלים), וזאת, על מנת שנוכל למדוד, לבקר וללמוד מתהליכי הפיתוח בארגון, יחד עם הצבת יעדים ברי מדידה לכל פעילות (You can’t manage what you can’t  measure)  ומה הוא הערך השיורי של הפעילות המתוכננת?" פעילות ארגונית שמטרתה לייצר למידה ופיתוח בתוך בארגון חייבת להיות בעלת ערך שיורי ולאורך זמן. סדנא, הרצאה או כל פעילות אחרת, מוצלחת ככל שתהיה, לצד מרצה מוכשר וכריזמטי אשר שבה את לב שומעיו, ואשר אינם מביאים את הארגון ואנשיו לפעול אחרת ולאורך זמן, מייתרים את הפעילות.

למידה ארגונית חייבת להשאיר חותם על חברי הארגון ולייצר תובנות ארגוניות חדשות אשר ישפיעו על תפוקות הארגון. פעילות אשר לאחריה אנשי הארגון ממשיכים לפעול באותו צורה, הינה מיותרת ומבזבזת משאבים ארגוניים יקרים. היכולת להוביל תהליכי פיתוח ושינוי בארגון תלויה לא מעט בנכונות של הארגון להשתנות, אך אולי ובעיקר, ביכולתו של מי שמוביל את התהליך בארגון, שלא להיות שבוי בקונספציות ולהיות מוכן לשבור פרדיגמות ארגוניות. מכאן גם יתרונו היחסי של מי שמגיע מחוץ לארגון ואינו שבוי בפרדיגמות ארגוניות, במגבלות הנובעות מפוליטיקה ומחויבויות פנים ארגוניות אשר יכולות להשפיע על תפוקת עבודתו ותוצריו.